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头条网公告:传递中华民族伟大复兴文化动力 助力中国智造中国品牌基业长青。作为互联网大门户,头条网敲定了自己的战略发展定位:传递中华民族伟大复兴文化动力 助力中国智造中国品牌基业长青。几年来,头条网从文化就是人类战胜自然和改造社会的方法与技巧这一定位出发,不断支持新闻界、学术界揭开红二、六军团长征的乌蒙山回旋战、野马川会议之秘;不断支持新闻界、学术界揭开西南丝绸之路僰人文化之秘,宣传中华生态智慧链,头条网因与其它互联网门户有别所不同的思维公式,受到社会关注的程度越来越高。一个国家,一个民族, 对自身文化生命力、创造力、影响力有无坚定信念,关乎民族精神状态和社会精神风貌。 文化自信是中华民族对自身拥有的生存方式和价值体系的充分肯定,关乎国家发展进步的动力与活力,关乎国家和民族的未来。实现中华民族的伟大复兴,需要充分激扬文化自信的强大精神力量。头条网自开办以来,立足于全面复兴中华传统文化,通过不断传递文化自信动力,不断挖掘中华精英文化智慧,服务中华民族伟大复兴!人类社会每一次战胜自然和改造社会的方法与技巧的跃进,人类文明每一次升华,无不伴随着文化这一人类战胜自然和改造社会的方法与技巧的历史性进步。作为民族的独特标识,民族文化在中华文明绵延几千年没有中断,在世界文明发展史上成为独特的风景。在世界上有地位、有影响,不靠穷兵黩武,不靠对外扩张,古往今来,中华民族靠中华文化的强大感召力和吸引力,关乎人文,以化成天下,以理服人、以文服人、以德服人,既坚守本根又不断与时俱进,保持了坚定的民族自信和强大的修复能力,从而使中华文明绵延至今。今天,我们要实现中华民族的伟大复兴,就必须恢复我们的文化自信。民族的复兴需要强大的物质力量,也需要强大的精神力量。头条网深深地认识到这一点:只有在有先进文化的积极引领下,才会有人民精神世界的极大丰富,中华民族精神力量的不断增强,中华民族才能够屹立于世界民族之林。没有中华文化的繁荣昌盛,就没有中华民族伟大复兴。建立在文化自信和价值观自信基础上的中华民族伟大复兴,是中华文化的吸引力、影响力不断扩大的过程,是中国的文化观念、价值理念更加深入人心,广为世界接受和认可的过程。这个过程,才会使得我们的综合国力不断增强。文化自信是民族复兴的灵魂所在, 一个民族的强盛,需要有共同的精神追求和文化理想。只有坚定文化自信,才能坚定对中华民族和中国共产党奋斗发展的历史根基、主体权利和文化理想的坚守,才能不断取得当前具有许多新的历史特点的伟大斗争的新胜利,为实现中华民族伟大复兴奠定坚实基础。因此,头条网坚持主旋律,宏扬正能量,大力宣传党的方针、政策,国家的法律法规,坚守服务发展,不断发出坚定文化自信的好声音。放眼看世界,中华文明是唯一没有中断而延续至今的文明。这一民族复兴中的历史根基地位,是中华民族复兴的价值根基。中国特色社会主义是有价值理想和文化魅力的伟大事业,中国共产党是有崇高理想和坚定信念的伟大政党,其所建构和追求的理想是对中华民族“天下为公”“和而不同”“协和万邦”等优秀传统文化的合理继承,是对共产主义远大理想和中国特色社会主义共同理想的坚定承诺,也是对倡导人类命运共同体的正心诚意和务实推进。由此而形成的中国共产党、中国人民和中华民族的文化自信,超越了西方中心主义的价值偏执与文化局限,让中国的发展获得了能够推动人类社会进步、实现人类美好前景的价值和道义的制高点。文化自信是民族复兴的历史根基,坚持历史客观性,有利于形成正确的历史观念和历史认识,为中华民族的发展进程确立合理的历史逻辑,维护国家或民族自身利益。在改革开放30多年的伟大实践中建构起来,在新中国60多年的持续探索中、在近代以来170多年的民族发展历程中、在中华民族5000多年悠久文明传承中建构起来的文化自信。靠中国人自己的奋斗、创造乃至牺牲所积淀形成的,是伟大的中国共产党和中国人民在选择和实现自身发展道路、坚定追寻民族复兴历史前景上的主体地位和责任担当。实现中华民族伟大复兴的中国梦,离不开文化自信的磅礴力量和坚实支撑。当今世界,不同国家之间的综合国力竞争,说到底是文化的竞争;在社会及其日常生活领域,凝聚共识引领思想,在于文化凝聚和文化引领。文化自信为实现民族复兴提供凝聚共识的巨大力量。我们正在迈向中华民族伟大复兴,正在进入观念创造和共识凝聚的过程。面对一个利益多样、观念多维、价值多元的社会,推动以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神的大发展、大传播、大融汇、大创造。在思想文化空间高速扩展和思想观念多元多样的时代背景下,只有立足于文化自信,搞好互联网平台的软实力建设,才能在全球化不断深化,面对近代以来西方中心主义及其文化霸权扩张长期占据人类历史和世界秩序中心位置的现实境遇之下,在党的领导下,更加积极地展现出中华民族具有主体性的文化形态和价值理念,构筑起以中国道路、中国理论、中国制度、中国精神、中国方案、中国规则、中国智慧等为内涵和标识的中国文化软实力的互联网长城。使中华民族优秀的价值理想和文明形态,成为引领世界和平共处、合作共赢和构建人类命运共同体等等价值理念,成为中华民族伟大复兴进程中的强大精神动力。正是因为我们有了以上的认识,理清了思路,找准了方向,近几年来,先是不断支持新闻界、学术界揭开西南丝绸之路僰人文化之秘,服务西南丝绸之路的历史复兴,又于今年开办了“一带一路”、“三农”、“中华山水”、“互联网”等专题频道,受到全社会的欢迎程度越来越高。头条网正在成为服务中国“一带一路”,不停宣扬中华民族文化自信,传递中华民族伟大复兴文化动力 ,助力中国智造中国品牌基业长青,为中华民族伟大复兴而不停努力的互联网影响力公众媒体门户平台。
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雷军谈小米管理理念:2万多员工 副总裁级高管仅十几人

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雷军谈小米管理理念:2万多员工 副总裁级高管仅十几人

雷军谈小米管理理念:2万多员工 副总裁级高管仅十几人

  10 月 21 日,小米集团董事长兼CEO雷军获得 2019 年复旦企业管理杰出贡献奖。在颁奖典礼上,他在演讲中分享了小米这九年的管理经验。

  雷军表示,小米 9 年,最核心的管理思想其实是:不要过度管理一个创业公司。在摸索简化管理的这条路上,总结了三点:

  1、找到志同道合的人才是最核心的事情,不需要管理的人有三大特质:能力、责任心、自驱力;

  2、简单机械的KPI制度不可行,真正的KPI应该和企业的使命和价值观紧密相连;

  3、坚持扁平化,在相对平等的氛围里面,每一个业务单元都具备非常强的主动性。

  在他看来,执行简单机械的KPI制度,很容易掉入过度管理的深渊。“我自己管了企业三十多年,这里面的核心问题是你的业务线一长,事业部一多,CEO怎么管公司呢?直接用报表来管公司,但眼前的报表不意味着长期的竞争力。”

  他还表示,在初期小米刻意混淆了层级,在很长时间里面是没有级别的,而且到今天为止作为一个两万多人的企业,小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。在这样的相对平等的氛围里面,使每一个业务单元都具备非常强的主动性。

  以下为雷军演讲全文:

  尊敬的陈至立委员长、尊敬的张恩迪副主席、尊敬的焦扬书记、许宁生校长,各位领导、各位专家、各位老师、各位同学们,非常感谢复旦管理学奖励基金会给我个人这么崇高的荣誉,拿到这个奖我是多种感受在心头,首先是激动,其次是惶恐。为什么激动呢?因为这是我人生第一次拿到企业管理方面的奖项,说实话我完全没有预期我能够拿到管理方面的奖项,所以拿到这个奖项的时候我很惶恐。为什么惶恐?因为小米还是一个非常年轻的初创公司,至今为止只有九年多的时间,而且小米正处在全面提升管理能力的关键时刻,所以我拿到企业管理杰出贡献奖的时候,我就心感惶恐。我认为小米在管理上还需要各位专家、学者、各位老师和同学们的指点。企业管理的杰出贡献我觉得有些受之有愧,我跟许校长聊天的时候我就在问为什么会是我获奖,这个问题我当时想了一两个小时也没有想明白。可能我们从结果推导原因,再谈一点体会能对大家有点帮助。

  我认为从结果来看,小米以九年多前十来个人、一千万人民币的注册资本开始创业,在九年后的今天进入世界五百强位列第 468 名,成为史上最年轻的五百强企业。这一点我自己想起来都觉得非常了不起,这并非我一个人的贡献,而是小米整个管理团队和全体员工,包括我们所有用户一起创造了这个奇迹。毫无疑问,创业九年成为世界五百强,小米可以说是人类商业史上的一个重要里程碑。

  除了世界五百强以外,我觉得还有几件事情是很了不起的。从创业时的十来个人到现在的两万四千名员工,人数并不说明什么,更重要的是这么年轻的一个小公司,在五年前开始全球化,今天进入了九十多个国家的市场并在四十几个国家排在智能手机市场前五位。小米40%的收入来自于全球市场,并成为了BrandZ最具价值全球品牌百强榜的第 74 名,以及中国出海品牌榜的第四名,其实这些成就可能难度更高。各位不妨试想,在全球化扩张的情况下,面向全世界招募这么多人,不同的语言、不同的文化相互交融,要想不翻船,还真的挺不容易的。虽然我们吃了不少亏,但是总体来说发展还是非常平稳。

  小米的这九年有什么管理上的经验呢?

  九年前我创办小米的时候,事实上并不是首次创业的大学生,在此之前我参与创办了金山软件,也管理了几千人规模的公司,所以我在做小米的时候给自己定了一个很简单的要求——我要做一个真正的创业者。这个话其实信息量很丰富,其中最重要的一条,就是不要过度管理一个创业公司。我想的最多的是如何简化管理,甚至我不需要管理。在创办公司的初期,我们提出了去管理、去KPI、去title。为什么会这么想呢?因为在一个极高速的时代,一定要想清楚什么东西是最重要的。

  1、找人是管理的第一个切入点

  从这个问题开始,我思考的是什么样的公司不需要管理,什么样的人不需要管理。假如我们找到这么一群人,树立一个共同的目标和共同的利益,这个问题是不是就解决了呢?所以我把找人作为管理的第一个切入点,我要找到不需要管理的人,我们后来总结了这些人的三个重要特点:

  第一个特点,首先他得能干,有能力。

  第二点,他要有高度的责任心。

  在没有外部激励的时候,这种责任心能够确保他把每一个动作执行到位,所以我们对责任心的要求非常高。因为责任心可以使我们简化很多流程。

  第三,有强大的自驱力。

  这个自驱力是我们理解共同的愿景,大家在一起干一件什么样的事情,而你对此是否认同,之后,我们采用了互联网的手段,用股权和期权在内部形成一个利益共同体,使大家为了一个伟大梦想,也为了每一个人自身的利益,有效地团结在一起。

  这一点简单来说就是志同道合,找一群优秀的人志同道合。所以在小米创办的第一年,我们有80%的时间在面试。我们曾经在寻找一个关键技术人员的时候,核心团队在三个月时间里面跟他谈了十几次,每一次持续四、五个小时甚至十个小时之久。

  现在常说人才缺失,我觉得首先应当思考你是不是花了足够多的时间。有个成语叫三顾茅庐,而在今天,为了招募人才三十次顾茅庐都不为过。我们常开玩笑说不是找不到人才,只是企业下的功夫不够。怎么在初创企业、快速变化的企业里面管好人,首先要找对人。他要有能力,有高度的责任心和高度的自驱力,找到这样的人以后,你的管理稍微弱一些,其实也完全没有问题。

  2 、简单机械的KPI,不能保证长期的竞争力

  在管理过程中我们为什么要去KPI呢?因为其实业务的本质是为用户提供价值,但我们试图把它简化成KPI的时候发现,无论怎么描述,都很难找到准确量化的方向。执行简单机械的KPI制度,很容易掉入过度管理的深渊。

  我看了不少介绍索尼的文章,索尼是我曾经非常崇拜的一家公司,是我年轻时反复学习研究的企业,但后来在管理上出现了很多问题。就索尼而言,绝对是被事业部和KPI这两个概念坑了。我自己管了企业三十多年,这里面的核心问题是你的业务线一长,事业部一多,CEO怎么管公司呢?直接用报表来管公司,但眼前的报表不意味着长期的竞争力。

  而去掉KPI以后,我们怎么能够有新的导引来凝聚这几万人呢?在初创业时,我们就建立了一个很重要的概念,就是和用户交朋友,把用户变成朋友。这个说法提起来很简单,做起来却很难。在九十年代,企业管理中大家最喜欢提的标语是把用户当上帝,但这句话纯属忽悠,因为在中国过去信上帝的人真不多。我说你敢把用户当朋友吗,有句话是说无商不奸,如果是奸商,又怎么能够把用户当朋友呢,用户自己也是不愿意的。

  怎么成为朋友呢?在这一点上小米下了很大的功夫。毫不谦虚地说,小米在这方面做的工作还是较为领先。我们在上市以前经过董事会和所有股东的反复交流、沟通,确定小米要坚持做感动人心、价格厚道的好产品。怎么体现我们坚持价格厚道呢?我们做了一个董事会纪要,规定今生今世我们小米经营的硬件综合净利润率永远不超过5%,如果超过5%,我们把多赚的钱全部退给消费者。小米可能是为数不多用法律的形式来约束自己净利率的公司了。

  很多管理学里面都谈利润越高越好,大家在增长和净利的要求下,动作越来越变形,很多企业一步一步走向了不归路。那么为了避免小米走这样的路,为了永久性地取信于消费者,小米主动提出硬件综合净利润率永远不超过5%。小米是一家全球化的公司,我在提这个提案的时候,想法是不超过 3 个点,后来有股东提意见,考虑到全球利率的波动,所以写了 5 个点,我们的真实想法是做硬件产品只挣一两个点的净利。我们去年整个小米是 1749 亿人民币的营收规模,我们硬件利润恰好只有1%左右,这样每一个消费者买小米产品的时候,就收到一个承诺,小米做这样的产品,只赚一两个点的利润。因为只有这样持续坚持,我们才有机会获得消费者无保留的信任。

  我在追求什么呢?我在追求,我们有没有可能营造这样的品牌,消费者进小米店里买东西不需要看价钱,也不需要看质量,只要你需要直接拿走付钱就可以了,这是我们追求的商业方向。

  我们总是在想能不能获得用户无保留的信任,因为你只有获得用户的信任,这件事情整个小米的商业逻辑才比较流畅。所以小米的真正的KPI就是我们怎么能够超越用户的预期,让用户愿意口口相传,让用户成为粉丝,让用户给他的朋友推荐。

  为了达成这个目的,在小米创办的前五年,我们还定了一个更可怕的要求,叫零市场费用。在小米创立的前五年,我们几乎没有做过广告,也没有请过公关公司,也几乎没有发过公关稿。可能很多人说雷总是不是你们没钱,其实在 2014 年小米的估值已经达到了创纪录的 450 亿美元,我们当时的营业额也在小一千亿人民币的规模上。这么做,我们只是想验证一个最重要的内容,就是如果你的产品好,用户口口相传是能够帮助你抵达足够多的用户。

  今年十一期间我在欧洲,我在西班牙见到很多用户,包括我们一些同事,有些同事就是早期的米粉,我说你什么时候接触小米的,他说 2010 年。那时候我们还没有做国际市场的时候,就有很多全球的粉丝把小米的作品翻译成世界上各种语言,在各个论坛和社区里面传播。所以小米进入全球各个市场的时候,都已经具有了非常雄厚的品牌基础。

  我们的KPI是怎么牵引的呢?是超越用户预期,和用户成为朋友,让用户无保留的信任。这一点其实就是小米最核心的KPI。当所有人的工作全部围绕这一点展开的时候,你发现原有的流程,原有的很多审批,原有的很多层级都消失了,所以使小米拥有了互联网的工具,互联网的手段和互联网的思维,具备了非常高效和极为扁平化的管理。这是第二点,去KPI。

  3 、打造相对平等的管理氛围

  第三点,去title。在早期的小米,我们按刚才的要求找了一百零几个人。其实他们比较典型的形象基本上都是在 30 岁左右,有了相当丰富的经验,而且特别想做一些伟大的事业,我们就聚集了这样一批人。到今天为止这一百人里面应该还有 90 到 95 个人还在小米,也都活跃在我们非常重要的岗位上。

  我们初期提的去title是什么意思呢?是我们基本上都给他们一个title叫工程师,因为如果给一个总监的话,可能另外一个人跟他差不多能干的人,说你给我一个经理肯定不行。如果你要给我一个总监的话,那整个办公室里面全部是总监。如果是工程师,大家都是工程师,反而能容纳更多能干的人。

  所以在初期小米刻意混淆了层级,小米在很长时间里面是没有级别的,而且到今天为止作为一个两万多人的企业,小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。在这样的相对平等的氛围里面,使每一个业务单元都具备非常强的主动性,初期我们在试验去title时也取得了很了不起的成绩。有时候我们想提拔个别做的非常出色的同事们担任管理岗位的时候,他们都说其实不需要,现在这样更好。所以基于这样一种管理氛围,我们创业了九年时间。

  4 、未来:全面升级

  当然在此时此刻,或者去年上市之后,我们在重新思考作为一个公众公司,我们怎么使公司变的更平稳更可控,更安全,而且更具备创新和增长性。

  基于这么一个命题的话,我们在思考的是什么呢?我们在思考的是怎么把小米作为一个创业公司所获得的管理经验跟成熟的管理经验相融合,然后进行全面的管理提升。因为在今天两万多人的企业里面,如果还坚持我们九年前提的这些思想,有一些适用,有一些已经不适用了,需要全面改进,所以小米目前正处在一个管理全面提升的阶段。

  今天获得复旦企业管理杰出贡献奖,再一次诚挚感谢复旦管理学奖励基金会的评委会,谢谢大家给了我这么大的信心,使我有更大的动力认认真真把公司做好,有机会做成管理上一个标杆。谢谢大家。
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