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头条网公告:传递中华民族伟大复兴文化动力 助力中国智造中国品牌基业长青。作为互联网大门户,头条网敲定了自己的战略发展定位:传递中华民族伟大复兴文化动力 助力中国智造中国品牌基业长青。几年来,头条网从文化就是人类战胜自然和改造社会的方法与技巧这一定位出发,不断支持新闻界、学术界揭开红二、六军团长征的乌蒙山回旋战、野马川会议之秘;不断支持新闻界、学术界揭开西南丝绸之路僰人文化之秘,宣传中华生态智慧链,头条网因与其它互联网门户有别所不同的思维公式,受到社会关注的程度越来越高。一个国家,一个民族, 对自身文化生命力、创造力、影响力有无坚定信念,关乎民族精神状态和社会精神风貌。 文化自信是中华民族对自身拥有的生存方式和价值体系的充分肯定,关乎国家发展进步的动力与活力,关乎国家和民族的未来。实现中华民族的伟大复兴,需要充分激扬文化自信的强大精神力量。头条网自开办以来,立足于全面复兴中华传统文化,通过不断传递文化自信动力,不断挖掘中华精英文化智慧,服务中华民族伟大复兴!人类社会每一次战胜自然和改造社会的方法与技巧的跃进,人类文明每一次升华,无不伴随着文化这一人类战胜自然和改造社会的方法与技巧的历史性进步。作为民族的独特标识,民族文化在中华文明绵延几千年没有中断,在世界文明发展史上成为独特的风景。在世界上有地位、有影响,不靠穷兵黩武,不靠对外扩张,古往今来,中华民族靠中华文化的强大感召力和吸引力,关乎人文,以化成天下,以理服人、以文服人、以德服人,既坚守本根又不断与时俱进,保持了坚定的民族自信和强大的修复能力,从而使中华文明绵延至今。今天,我们要实现中华民族的伟大复兴,就必须恢复我们的文化自信。民族的复兴需要强大的物质力量,也需要强大的精神力量。头条网深深地认识到这一点:只有在有先进文化的积极引领下,才会有人民精神世界的极大丰富,中华民族精神力量的不断增强,中华民族才能够屹立于世界民族之林。没有中华文化的繁荣昌盛,就没有中华民族伟大复兴。建立在文化自信和价值观自信基础上的中华民族伟大复兴,是中华文化的吸引力、影响力不断扩大的过程,是中国的文化观念、价值理念更加深入人心,广为世界接受和认可的过程。这个过程,才会使得我们的综合国力不断增强。文化自信是民族复兴的灵魂所在, 一个民族的强盛,需要有共同的精神追求和文化理想。只有坚定文化自信,才能坚定对中华民族和中国共产党奋斗发展的历史根基、主体权利和文化理想的坚守,才能不断取得当前具有许多新的历史特点的伟大斗争的新胜利,为实现中华民族伟大复兴奠定坚实基础。因此,头条网坚持主旋律,宏扬正能量,大力宣传党的方针、政策,国家的法律法规,坚守服务发展,不断发出坚定文化自信的好声音。放眼看世界,中华文明是唯一没有中断而延续至今的文明。这一民族复兴中的历史根基地位,是中华民族复兴的价值根基。中国特色社会主义是有价值理想和文化魅力的伟大事业,中国共产党是有崇高理想和坚定信念的伟大政党,其所建构和追求的理想是对中华民族“天下为公”“和而不同”“协和万邦”等优秀传统文化的合理继承,是对共产主义远大理想和中国特色社会主义共同理想的坚定承诺,也是对倡导人类命运共同体的正心诚意和务实推进。由此而形成的中国共产党、中国人民和中华民族的文化自信,超越了西方中心主义的价值偏执与文化局限,让中国的发展获得了能够推动人类社会进步、实现人类美好前景的价值和道义的制高点。文化自信是民族复兴的历史根基,坚持历史客观性,有利于形成正确的历史观念和历史认识,为中华民族的发展进程确立合理的历史逻辑,维护国家或民族自身利益。在改革开放30多年的伟大实践中建构起来,在新中国60多年的持续探索中、在近代以来170多年的民族发展历程中、在中华民族5000多年悠久文明传承中建构起来的文化自信。靠中国人自己的奋斗、创造乃至牺牲所积淀形成的,是伟大的中国共产党和中国人民在选择和实现自身发展道路、坚定追寻民族复兴历史前景上的主体地位和责任担当。实现中华民族伟大复兴的中国梦,离不开文化自信的磅礴力量和坚实支撑。当今世界,不同国家之间的综合国力竞争,说到底是文化的竞争;在社会及其日常生活领域,凝聚共识引领思想,在于文化凝聚和文化引领。文化自信为实现民族复兴提供凝聚共识的巨大力量。我们正在迈向中华民族伟大复兴,正在进入观念创造和共识凝聚的过程。面对一个利益多样、观念多维、价值多元的社会,推动以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神的大发展、大传播、大融汇、大创造。在思想文化空间高速扩展和思想观念多元多样的时代背景下,只有立足于文化自信,搞好互联网平台的软实力建设,才能在全球化不断深化,面对近代以来西方中心主义及其文化霸权扩张长期占据人类历史和世界秩序中心位置的现实境遇之下,在党的领导下,更加积极地展现出中华民族具有主体性的文化形态和价值理念,构筑起以中国道路、中国理论、中国制度、中国精神、中国方案、中国规则、中国智慧等为内涵和标识的中国文化软实力的互联网长城。使中华民族优秀的价值理想和文明形态,成为引领世界和平共处、合作共赢和构建人类命运共同体等等价值理念,成为中华民族伟大复兴进程中的强大精神动力。正是因为我们有了以上的认识,理清了思路,找准了方向,近几年来,先是不断支持新闻界、学术界揭开西南丝绸之路僰人文化之秘,服务西南丝绸之路的历史复兴,又于今年开办了“一带一路”、“三农”、“中华山水”、“互联网”等专题频道,受到全社会的欢迎程度越来越高。头条网正在成为服务中国“一带一路”,不停宣扬中华民族文化自信,传递中华民族伟大复兴文化动力 ,助力中国智造中国品牌基业长青,为中华民族伟大复兴而不停努力的互联网影响力公众媒体门户平台。
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蚂蚁金服总裁胡晓明:企业里最难管的不是员工,而是CEO自己

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  在当今技术变革的大潮下,无论传统企业还是互联网公司都不可避免地卷入其中。技术创新、数据革命成了创业者口中的高频词汇,但对于怎么做,大家依旧一脸茫然。

  近日,阿里巴巴合伙人、蚂蚁金服总裁胡晓明(花名:孙权)在湖畔课堂上,分享了他对企业“技数”(技术与数据)战略落地的思考。

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  孙权于2005年加入阿里,曾担任蚂蚁金服首席风险官,2014年调任阿里云总裁,2018年11月再度回归蚂蚁金服出任总裁至今,他亲历了阿里云以及蚂蚁金服的多次技术和数据战略演进。

  以下为内容节选:

  我是一个坚定的互联网信奉者,一直认为互联网对人类社会的改变只有20%,剩下的80%还没开始,但互联网最了不起的是产生了大量的数据。技术和数据对于未来企业的组织形态、战略形态,乃至于整个生态系统的构建都有着至关重要的作用。

  并且,技术和数据会是数字经济时代创新的最大机会。

  作为企业的1号位,你们要重点思考,如何确保技术和数据战略落地,而不是停留在想法层面。

  01 “做一年、想三年、看十年”

  今天,很多创业型公司的CEO把大量时间花在了战略制定上,但战略其实是30%的战略加上70%的战术。

  只有战略,没有目标去执行是不行的,千万不要出现“台上讲一套、台下做一套”,1号位一定要确定好时间表、责任人、目标。

  做战略时可以遵循一个原则:做一年、想三年、看十年,以此来确保企业发展的短期、中期、长期都有明确的战略和思维。

  “做一年”是公司执行层的事;“想三年”是你的腰部管理层要做的,去观察产业/行业到底发生了什么样的变化;“看十年”主要是1号位要去长期琢磨的,马老师更多做的就是“看十年”的事情。

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  在具体战略落地的过程中,1号位要学会确定三年目标,这是我每年都会做的事情。今年初,我确定了蚂蚁金服的三年目标,这是“打仗”必须要有的,它能够督促你一步步去思考明年、后年的策略要怎么推进,也让下面执行的人知道方向在哪,所以明年我同样还会做三年的滚动策略。

  以阿里云为例,它是一个技术驱动的公司,而非商业驱动的公司,所以之前没有人扛目标。

  我去了以后做了一个调整,不管你是写程序的还是做架构的,都要扛一定的目标。当把目标明确后,大家才会去思考怎么尽可能地把技术转化为商业,而不是一味地埋头做技术。

  阿里云每年定目标的时候,谁都来跟我讨价还价,这个目标到底高了还是低了,我不会跟他们讨价还价,一般都是让他们想清楚竞争对手的状态,阿里云当时的对手就是亚马逊。

  所以,我会把三年目标分解,每年确定一个阶段性目标,一年年拉近跟竞争对手的差距。

  1号位把三年目标确定了,然后分配给各个条线,分头认领,这样战略才不会只是嘴上说说。

  02 KPI是最核心的

  目标确定以后,就要有相配套的KPI。

  我一直认为,KPI是整个组织保障和技术战略实施当中最核心的一个要素。很少有人像我这样那么看重KPI,即便所有人都说不能唯KPI论的时候,我还是坚定KPI是最核心的。

  当一个企业确定目标时,组织和人一定会被能量聚集,每年基本上KPI都能完成。什么原因?

  并不是因为我们很聪明,而是当KPI被默念、被确定为一个组织的策略时,组织资源就会围绕着KPI随时上下波动,跟价值和价格之间的关系是一个道理,最终实现目标。这也是设定年度KPI的重要性所在。

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  当然,定KPI一定是一个博弈过程,会有人跟你讨价还价。

  怎么来确保不讨价还价?

  你必须让他看到远方在哪里、跟对手之间的差距在哪里、跟传统产业的替代可能性到底在哪里。当你把这些东西都清清楚楚地告诉大家了,很多人就会比较容易接受设定的KPI,不会有那么大的反应情绪。

  03 克服惰性和冷漠

  对一个企业来说,最难管的不是员工,也不是总监、副总裁,而是1号位自己。

  当企业走上坡路、顺风路的时候,你所面临的最大挑战一定不是来自中间管理层,而是企业的1号位。可能你自己根本不会这样认为,有时还会有意选择忽视,但1号位确实慢慢开始出现惰性。

  马老师让我很感动的一件事情是,他一直在做我们的榜样。

  我加入阿里的这些年,亲眼所见,他把工作和生活淋漓尽致地融合到一起。可以毫不夸张地说,阿里最勤奋的人就是马老师,他每天在工作上投入的时间有12~14个小时,这种对于工作的激情也在一直鼓励着我们。

  企业1号位还有一个问题是冷漠。

  当企业慢慢走上正轨后,1号位会逐渐失去推动变革和创新的激情,会对很多事情变得冷漠。当你发现企业里的某个人挪不动了,也就听之任之,不去动了;当你发现某件事推不动,有阻碍了,也就慢慢放弃了。

  这对一个企业来说是很可怕的,一旦1号位有了惰性、冷漠,企业的发展就很难再有大的突破。

  所以,在实际战略执行层面,企业发展的最大挑战还是管理者自身。随着财富的积累、业务的做大、影响力的增加,1号位必须要时刻提醒自己克服自身的惰性和冷漠。

  我认为与其读很多管理学的书,还不如关注自己的一举一动。

  1号位的一举一动会直接决定你的公司是什么样的,影响你的管理层、员工的行为做事。作为企业的掌舵者,你要保持对内外部环境的长期观察和感知,要学会未雨绸缪,不能因为企业发展的很顺利就放松了对市场的警惕。

  04 不能当甩手掌柜

  在“技数”战略的执行过程中,企业1号位要站在前面,去管过程中的一些细节问题。

  我双休日会花很多时间跟同事开电话会议,确定重要的工作内容。但当电话会议开多了,养成习惯以后我就退出,只有这样才能确保公司既定的重要项目能够被很好地实施。

  基本上90%的1号位在做完决策后就不管了,让下面的人拿了目标去执行。但恰恰是在很多重大变革的时候,执行的人是没有资源调配权的,一旦遇到挑战,他无法在公司层面把资源集中起来,还是需要1号位把他“扶上马、送一程”。

  所以在很多项目中,我往往都会跟4~5周,等项目运行进入正轨后,才放手让下面的人干,前期一定要赋能团队,尤其“技数”变革在很多公司都是一块难啃的骨头,1号位不能做完决策就撒手不管了,你要解决组织、人才、资源配置的问题。

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  很多时候,下面的人拿了授权也不一定能够做成功,因为他们没有你的领导力和决策力,他们的功力可能只有你的20~30%,两者扮演的角色完全不一样,并且执行者还要揣摩你到底是什么态度和观点,执行过程中的力度会有衰减。

  所以,如果要做“技数”的转型,1号位一定要到前面去推动这件事情。

  但需要记住,不是所有项目都是“扶上马、送一程”,那样你的时间根本分配不过来。重要的是,通过这样的方式,要把一些功能性的东西沉淀下来,变成组织本身的能力,不然没有办法持续化,1号位只会越来越累。

  05 CTO的角色变了

  我听到很多创业者说,找到一个合适的CEO比较容易,但找到一个能完全胜任的CTO比登天还难。很多人对于CTO应该在企业发展过程中扮演的角色并不完全清楚,CTO的角色和职能确实较之前有了很大变化。

  今天,有两样东西正在改变中国的“技数”创新:

  一是开源软件。开源软件迅速让企业在技术软件体系当中得到升级,亚马逊、Google、阿里巴巴、腾讯都是在开源社区当中最重要的技术贡献者。

  二是云计算公司。比如亚马逊、微软、Google、阿里云等,能够把产品扩到公共云上来提供服务。

  这两个体系对整个“技数”创新的迭代速度非常快,也因此让CTO的定位有了变化。

  原来,CTO是闭环的,它的主要工作是通过各方采购来完成企业的IT需求,是一个相对单纯的技术领导者。这个岗位也不是一个企业的必备选择,一般情况下只有互联网公司才会设置这个岗位。

  但今天的CTO角色已经发生根本性改变,它要做的是组织资源,帮助企业完成“技数”的创新和迭代。

  不仅如此,企业之间的很多“技数”差距可以通过全球市场拉平,你在阿里云上买不到,可以到亚马逊上采购。

  因此,CTO还需要具备更强的“技数”了解力和市场敏锐度。

  当然,在这个基础上,我们还必须再往下看一层,CTO不仅仅是一个技术的资源组织者这么简单,还必须学会从技术资源看到数据资源,更为关键的是,从“技数”看到商业。

  同时,我也同意有同学提到的:CTO的功能正在发生裂变。

  CTO不再只看底层的基本“技数”,还必须看业务运营跟“技数”之间的关系。CTO也变成了“1+N”,它的功能可能被分解到了其他岗位上,从一个人变成了几个人。CTO还需要看“1+N”里面的一些横向“技数”,但在纵向“技数”上必须要以业务本身的快速应变为核心来满足创新的可能性。

  以前,CTO单纯看“技数”供给有效性就可以了。今天,除了要看“技数”供给的有效性,还必须看“技数”供给的效能,需要去满足前台的产品创新,知道在多少时间内完成“技数”的迭代和开发,这些都是转变角色后的CTO要考虑的。

  06 怎么衡量一个合格的CTO

  


  有人认为,一个不懂商业的人也可以来做CTO,只要给他配上几个懂“技数”的助手,一个小团队就能够实现一个CTO的角色,我从来不这么认为。

  一个CTO不能只懂“技数”而没有商业性思维。如果这样,一定是有问题的。

  除了对于“技数”专业性的把握、业务的理解和必须的商业思维,CTO其实还要具备组织的领导力。

  找到一个合适的CTO确实比较难。

  在这方面,马云老师的策略很有意思。他以前经常说,CFO一定不能做CEO,会出问题,但现在阿里体系内有两个CEO都是CFO出身,一个逍遥子,一个井贤栋,两个人都做得很好。我之前学的是金融专业,但后来也鼓足勇气做了四、五年的阿里云总裁。亚马逊的总裁原来就只是平台上一个图书频道的总经理,但没人能否认他把亚马逊做得非常成功。

  我举这些例子想说的是,今天在很多公司内部都出现了跨界的情况,不一定是“技数”出身的才有可能做CTO,其他岗位的人也可以,不要给企业设限。

  一些CEO坚持,必须要从外部找一个好的CTO。我认为,这种想法不太对,CTO最好是从内部产生的,而且要提拔年轻人。

  试想一下,如果15年前,我没有来蚂蚁金服还在银行的话,最好也就是当个地市行的行长,不可能在阿里平台上去承担这么大的责任。是这个时代给了我们机会,让我们能够快速成长出来,不是因为我有多优秀。

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  所以,我一直坚持,优秀的人才一定是公司内部产生的,而不是外部挖来的,因为只有这样的人才是最契合公司文化,并且对公司忠诚、了解公司的横向战略、纵向战术,他们才是最合适的。

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